הפוסט הזה עוסק בתוכן אסטרטגי וחשוב : אותו יבאתי מהאתר של Harvard Business Review- הממוקד בשאלה כיצד יוצרים חדשנות בעידן הנוכחי ? האם חברות צריכות להיות פיוניריות ? או האם הן צריכות להגיע בשלב מאוחר יותר ולהיות Second Movers ? מהי משמעות הטיימינג של הראשוניות ומהו הסקופ הנכון בייצירת חדשנות ? אעבור על הדברים החשובים אותם חילצתי מהמידע המקורי, כמו כן אוסיף הארות ותובנות, למי שרוצה להחשף למקור רצ”ב – Link.
When First Movers Are Rewarded, and When They’re Not
כשמדובר בהשקת מוצרים חדשים, האם החברה שלכם צריכה לנקוט באסטרטגיה של-Pioneer או שהיא צריכה להיות- Follower ? חברה אשר עוקבת אחר החדשנות של האחרים ומצטרפת במידה שהפיונירית הצליחה. השאלה מציגה דילמה קונסיסטנטית עבור חלק גדול מהעסקים, חשוב להבין שעל מנת שתוכלו להיות פיונרים שמשיקים מוצרים חדשים- המשמעות גוזרת שצריך לקחת הרבה סיכונים, אבל מהצד השני זה גם יכול להיות מתגמל מאוד במידה והחדשנות הוכיחה את עצמה כמוצלחת.
השחקנים העוקבים אשר באים בפעימה השנייה– Second Movers מבטיחים לעצמם הורדת סיכונים והם יכולים להיות בטוחים בהחזר ההשקעה, זאת במידה והמתחרים שלהם אשר לקחו את הסיכונים הוכחיו הלכה למעשה שזה עכדאי, אבל ככל שהם מחכים הסיכויים גדלים לכך שהם חשופים לעזיבת פוטנציאל הלקוחות לצד של המתחרה אשר הביא את הבשורה לפני כולם, למתחרים עם התעוזה הגדולה יותר- אז מהי למעשה האסטרטגיה הטובה יותר ?
המחקר של ה-HBR הראה כי שתי הגישות יכולות להיות מוצלחות– וחשוב להבין שמה שמשמעותי הוא לא הטיימינג אלא האם החברה מצליחה לתפור את האסטרטגיה שלה לגישה שהיא מאמצת בפועל. כשבחנו בהארוורד חברות פיוניריות וחברות שעקבו אחריהן באירופה- מצאו כי שתי הגישות יכולות לייצר תוצאה טובה מאוד, אבל הניהול של החדשנות בחברות שמגדירות את עצמן כפיונריות נראה אחרת לגמרי מחברות שמצליחות לייצר חדשנות עוקבת !בהאורוורד הגדירו ארבעה מפתחות עיקריים שמדגישים את ההבדל :
סקופ- Scope |
מפתח מרכזי המציג את ההבדל בין ההצלחה של הפיונרים לעוקבים– מתמקד בכמות החדשנויות אשר הושקו, בגלל שעוקבים מפסידים את ההצלחה הבלוקבאסטרית ואת הרווח שמגיע ממנה, הם לא יכולים להרשות לעצמם ליפול את כמות הפעמים שהפיונרים נופלים, במקום זאת הם חייבים לנִכֵּשׁ אחר פרויקטים בצורה זהירה ולהשיק אותם בסקופ צר של חדשנות כשהם די בטוחים באופן רלטיבי שהם יצליחן בפועל.
ב2006- HP הייתה עדיין פעילה במרחב של המובייל והתנהגה כמו עוקבת, אבל נכשלה בלהיות בפוקוס בפרוטפוליו של החדשנויות שהיא יצרה- היא הציגה מגוון רחב של פיצ’רים למכשירי מובייל שכבר היו בשוק כולל- אודיו, וידיאו ופיצ’רים של מצלמה. רק חלק מהפיצ’רים הפכו להיות לחזקים ופופולארים והובילו לכך שהחזר ההשקעה של-HP היה נמוך ממה שהיא יצרה והשקיעה.
בקונטרס לדוגמא של HP חברה בשם-Sagem מותג צרפתי שהגיע באיחור מתמיד מאחורי הפיונרים בכל הקשור להשקה של פיצ’רים חדשים, אבל עשה משהו הרבה יותר סלקטיבי. הוא היה בפוקוס על שתי אינובציות, יכולות של שיחות בוידיאו ותדרי תאימות- Multi Frequency Compatibility, ההחלטה הזו להיות בפוקוס על שני דברים צרים- בפיצ’רים אינובטיבים מאוד ספציפים הרווחיה לה את היכולת להכפיל את ההחזר על ההשקעה של החדשנות.
סמסונג לעומת זאת מהווה דוגמא קלאסית לחברה פיונירית בשוק של מכשירי הסלולר, גם היא הצליחה מאוד בשנת 2006, בעוד שהרבה מאוד חברות ניסו להכניס עשרות פיצ’רים דרך השוק ונפלו, החברה הקוראנית היתה הראשונה בשוק עם יכולות חזקות מאוד של-4G ופייצ’רים חזקים בכל הקשור למולטימדיה, היכולות הללו הצליחו להקנות לה לייצר חשיפה גדולה ולגרום לצרכנים להדבק אל הצעה הערך שלה ובכך ליצור החזר השקעה עצום.
תוכלו לראות בגרפיקה שנמצאת מתחת לפסקה זו את החברות שמשחקות בעולם של תעשיית המובייל ולהבין את יחסי הכוחות בין הפרפורמנס של חברות שונות במיקוד החדשנות שלהן- סקופ וטיימינג :
שַׁקְדָנוּת, הַתְמָדָה, חָרִיצוּת- Diligence |
מפתח מרכזי נוסף המגדיר את השוני בין פיונירים ועוקבים הינו השקדנות לפני יציאה אל השוק- למשל, בתכונה : לשאול שאלות– מובן כי עצם העובדה ששואלים יותר מדי שאלות, יכול להאט מאוד את הדרך ופיונירים מבינים זאת- ובמקום לנסות לעשות הכל נכון ומושלם. הם בפוקוס על תזוזה במהירות, כך שהם יוכלו לגרום לחדשנות לקרות ולהיות ה-Blockbuster. בהבדל, העוקבים הם לא בלוקבאסטרים, ההחזר על ההשקעה שלהם מחדשנות הוא קטן, הם יבחנו בצורה מדוקדקת כל מהלך, יוודאו את האימפלמנטציה ויעמיקו את הנחות היסוד טרום יציאה. עוקבים מתקדמים רק כשהם בטוחים בהצלחה- והדגש הוא בכך שהם מעדיפים לעשות זאת נכון ולא מהר.
מחויובות – Commitment |
פיונרים הרבה יותר מחויבים לחדשנות שלהם מהעוקבים, אבל למרות זאת כפי שאמרתי קודם לכן- פינורים חייבים להכנס אל השוק- מהר, הם לא מתעסקים יותר מדי עם צוות הפיתוח. צוותי חדשנות מחזיקים מדיניות אבטחה גבוהה והם יעשו הכל בשביל לזוז מהר ולהביא את האינבובציה אל השוק, וזאת מבלי להתייחס אל מתנגדים פוטנציאלים. גם אם הביקורות עליהם נכונות רוב הזמן, המקומות הנדירים בהם הביקורות לא צודקות הם המשמעותיים עבור פיונרים שזזים מהר ורוצים להפיק חדשנות והצלחה. עוקבים לעומת זאת הרבה יותר מודעים, יש להם את הזכות להסתכל על הפרפורמנס של ההצלחות והכשלנות של הפינורים אשר הושקו, וכך הם יכולים להתאים את עצמם ואת המחויבות שלהם לחדשנות על הדרך.
תמריץ- Incentives |
תמריץ מסורתי ומערכות של תמריצים מסורתיים נוטות לתת “פרסים” למנהלים אשר הצליחו להשיק בהצלחה מוצר חדש. השיטה הזו עובדת טוב עבור פיונרים, להם הרעיון הזה מאוד משמעותי. אבל זה לא בהכרח נכון עבור עוקבים-Second Movers אשר מייצרים את הEdge על ידי כך שהם נמנעים מטעויות שראו אצל ה- Early Movers. מנהלים שהמשכורות שלהם תלויה בהצלחות ובקידום פרויקטים מחזיקים מוטיבציה חזקה להחלטות מתוך סיכון ובכך הם עלולים להכנס לפרויקטים מורכבים אשר מסיטים את החברה מהאסטרטגיה הזהירה הראשונה בה החליטו להתמקד. לכן, עוקבים צריכים לקסטם את מערכת התגמול שלהם בצורה שונה.
מילת סיכום. אני מקווה שכמוני לקחתם מהחלוקה הזו היגיון בריא וקיפלתם אותו אל תוך החברה שלכם, שכן ישנם הבדלים משמעותיים בהסתכלות של אסטרטגית החדשנות שלכם- האם אתם פיונרים או עוקבים, העובדה הזו משנה מן הקצה אל הקצה את המוטיבציות, השיטות, מערכת התגמול וכן ההצלחות כמו גם האימפקט של הפרטמטרים הללו יחד. צירפתי סרטון קצר המציג את הגישה באמצעות-HBR כדאי לכם לצלול לתוכו שכן הוא יעשה עבורכם שכל ויעזור להבין טוב יותר את ההבדלים ומשם תוכלו לבנות את הכלים הנכונים :
