Omnichannel | The Future of Shopping

פוסט שלישי בסדרה שכוללת מסמך מרתק של HBR המדבר על קמעונאות העתיד ומטפח מגמה הנקראת - Omnichannel. למי שרוצה לקרוא את שני הפוסטים הקודמים רצ"ב לינקים – פוסט ראשון, פוסט שני. ברשומה הנוכחית אתמקד בנושא ארגוני האומניצ'אנלס (רב-ערוציות). איך Harvard Business Review רואים ארגונים כאלו ומה למעשה אתם כחברות יכולים לקחת מהתובנות הללו. כתמיד, אשזור בסיפור המקורי מספר תובנות משלי ואנסה לסגל אותן לצרכים ולמציאות הצרכנית הישראלית – לגאוגרפיה המקומית.

איך קמעונאים יכולים להתאים את עצמם לאסטרטגית Omnichannel ? מדובר בהתגייסות הארגון במטרה לפתח שיטות לפריצת דרך אינטגרטיבית, דרך שאכן מסכנת את שיטות הניהול הקיימות ומציבה אתגר גדול אם לא הגדול והמשמעותי ביותר לתקופה זו. חדשנות מערערת דורשת צוות נפרד כאוטונומיה, סט של טאלנטים מובהקים, יכולות וידע אחר מזה שקיים בחברה, ורצון לקחת סיכונים גדולים. אבל – על מנת לייצר מערך המשלב אינטגרציה וחדשנות עם הבסיס הקיים של העסקים, יש לגלות גמישות. הדבר דורש (מצד שני ולכאורה בקונטרסט למגמה) קולבורציה, נכונוּת לפְּשָׁרָה, ותוכניות מפורטות. מצב זה דומה במקצת לנסיון להציב נוסקת מטוסים בתוך גג מסתובב ולייצר סירקולציה נכונה בין הקיים לחדש. אם תשלחו את הטיל רחוק מדי ממרכז העסקים – הוא יעבור ל”עולם אחר”, ובתוך התהליך יבזבז כסף רב, ויחמיץ את האפשרות. אם תשגרו אותו קרוב מדי למרכז העסקים, הגרביטציה תכריח אותו להיכנע ותגרום לו להתרסק ולהשרף. לכן, מוביליזציה של הארגון הן לכיוון הפיתוח והן לכיוון האינטגרציה של האומניצ'אנלס דרך החדשנות היא מאוד מאתגרת. אבל – בכל זאת הדבר יכול להיעשות. דרך אחת להפנות את תשומת הלב לכך היא ליצור שני פורמאטים של פעילויות בחברה אבל ביניהן לקשור מפתחות עיקריים שֶיַקֵלוּ על שיתוף בהחלטות – זה השלב, שבו בדרך כלל קמעונאים נופלים בַּהתנסות הראשונה.

אפל למשל השיקה את החנות הדיגיטלית שלה ב1997 בסמוך מאוד להתפוצצות הבועה. כשהם התחילו לפתוח חנויות ב2001 החברה ייצרה תרבות של און ליין אוף ליין כשני ערוצים נבדלים, וכל ערוץ פעל בנפרד תחת האתגר של השאיפה להפיק מקסימום מכירות מבלי לדאוג לקונפליקטים הנוצרים בין שני הערוצים. בהתחלה הקולבורציה בין שתי היחידות היתה מצומצמת למָדַי. ההצלחה הגדולה של החברה ניכרה כשהיא החליטה לייצר אינטגרציה מלאה בין הערוצים ולעודד את הצרכנים להשתמש בכל אחת מהאפשרויות בניצול התועלות והחוזקות שהוצעו למיקסום המכירות ולהעצמת חווית הקניה. במהלך הזמן לקוחות התחילו לדרוש יותר ויותר במיוחד מחברה טכנולוגית מובהקת כמו אפל, ואכן, החברה הגבירה את השכבה של הקולבורציה, ואפשרה קרוס צ'אנלס כחוויה אחידה והרמונית, המאפשרת ללקוחות לבוא לחנות “למשש” את המוצרים ולרכוש אותם בפועל אונליינית. כשאפל יצרה את הנוכחות הפיזית שלה בחנויות ב2011, היא החליפה למעשה את השיטה הקודמת של כרטיסים עם אינפורמציה ליד מוצרים עם איפדים, אשר סיפקו שפע של נתונים עם האפשרות להשוות מוצרים בדרך הרבה יותר דומה למה שאנחנו מכירים בחוויה האונליינית. האיפדים אפשרו ללקוחות לקבל חווית אינפורמציה אומניצ'אנלית ואמצעי תמיכה, כולל האפשרות לקבל תמיכה ממוכרן בחנות הפיזית על מנת שיוכלו לשאול ולהתעדכן בכל הנוגע לצרכים שלהם.

ארגונים חדשניים צריכים למשוך אליהם אנשי שיווק חדשניים ולחזקָם - בעלי גישה יצירתית, tech-savvy, חשופים לטכנולוגיה ומתמצאים ברָזֶיהָ, בדרך כלל צעירים שברוב היום עסוקים במציאת רעיונות חדשניים. קמעונאים לא באמת השקיעו בגיוס צוותים חדשניים מסוג זה במהלך השנים האחרונות. ועכשיו, כשהם עומדים בפני הצורך להתחרות בחברות כמו אמזון וגוגל הם נאלצים לעשות אפגרייד ולהכפיל את מאמציהם. עליהם לטרוח ולמצוא את האנשים החדשניים שהם בלי מֵשִׂים כמעט “קברו” בתוך המערך ההירארכי של החברה ולהוציא אותם מפינתם אל חזית העסק. בעבר, קמעונאים גדולים גילו קושי באיוש עובדים קריאטיביים וחדשניים ולדאוג ללמד אותם את הנושא כדי להבין לעומקה את שיטת העבודה בארגון שמקיים מטה גדול. בעיקר הייתה להם הצלחה גבולית ביצירת קבוצות אוטונומיות שמתמזגות בתוך הארגון והופכות לחלק ממנו. אבל אותן טכנולוגיות שמובילות ארגונים עם כוונה להתפתח ולהפוך מבחינה אסטרטגית לארגוני אומניצ'אנלס מסוגלות להיות לעזר רב ולפתור את שתי הבעיות. האפשרות ליייצר וידיאו קונפרנס מהדסקטופ, אפליקציות מובייל ורשתות חברתיות בקבוצות קולבורציה – שיתוף מידע ומסרים מיידיים, וכמו כן קראוד סורסינג הם אמצעים שעוזרים – שכן הם מספקים כלים לעבודה עצמאית במקביל למערכים המיועדים לעבודה משותפת ומכניסים את אלמנט “היחד” לסיפור – בכל מקום בו הם נמצאים הם מייצרים התקשרויות חיוניות ורקע טכנולוגי הולם להפעלת אינטגרציה לרעיונות של העובדים הקיימים וכן משכללים את היכולות שלהם בפועל.

חנויות כלבו כמו Macys אולי מסוגלות להראות לנו את הדרך לשם. בפברואר 2009, כשהחברה ייצבה את מקומה בארה”ב ואת החטיבה שלה בניו יורק היא עשתה מהלך בולט מאוד והשאירה את צוות הדיגיטל שלה בלב עמק הסיליקון. מאז, Macys.com צירפה 400 אנשים חדשים לצוות שלה שמנה כבר אז 300 איש. על מנת לקרב בצורה אטרקטיבית לטאלנטים בעולם הטכנולוגי, החטיבה השיקה מיזם שמנוהל בידי צוות הגיוס המיוחד שלה שמלמד ומעשיר בידע הרלוונטי את העובדים המקומיים. היא הצליחה בזריזות להגדיל את מערך השילוב של החברה בסושייל מדיה על ידי צוות מיוחד שגייסה למשימה. בשלב הבא היא למדה את קווי המתאר הבסיסיים הנדרשים לביצוע משימות בדיגיטל ומהר מאוד יצרה ופיתחה תוכנית אימון שמאפשרת לעובדים לאמץ את המיומנויות הנידרשות, לסגל לעצמם את קצב הלימוד התואם, להפעיל מערך ניווט אפקטיבי המעורב בהחלטות, ולרכוש ידע לגבי שיערוך פיננסי של ההוצאות על מנת שהמגויסים ירוויחו מהידע הזה ומההזדמנות הטמונה במהלך. החברה הֵפִיקה תּוֹעֶלֶת מנטוורקינג מקומי של יזמי טכנולוגיה, חברות הון סיכון, ומובילים בתחום התוכנה והחומרה שנמצאים בעמק הסיליקון, כדי שעזרו להם לא רק לזהות את הטאלנטים אלא גם לעשות קטלוגיזציה מדויקת של האנשים הנבחרים, ולמדר אותם מתוך ראייה שונה ודרך שונה להסתכל על הגורמים הריאליים. הארגונים הללו עזרו למייסיס בצורה אסטרטגית להבין מי הם האנרגטיים והסטארים בעולם הטכנולוגיה, ועל ידי כך למעשה הצליחו להגדיל את ההכנסות מאיקומרס בלמעלה משלושים אחוז בתוך שנה אחת ועוד חמישים אחוז בשנה שלאחריה – מייסיס גם הצליחה להגיע למקום הראשון באינדקס המפורסם והנחשק לשנת 2011 – L2 Digital IQ Index  בקטגורית מומחיות בריטייל.

עבור רוב החברות, לעשות את השינוי הזה עשוי להיראות כמהלך מֻגְזָם. אכן, האירגונים זזים לאט מידיַ בחששם מהסיכון להקריב מנהיגות קיימת. רק ברגע שברור לכל כי המרקט שייר משתנה במהירות – גם הם נעים בהילוך מהיר יותר. ועדיין, אין הם מדביקים את הקצב שכן כיום רגע האמת כבר הגיע. לאור זאת – צריך לבחון את אפקט המהירות ולשקול איך משתלבים בה ללא שהיות. קמעונאים צריכים לנסות וללמוד מהר אבל יחד עם זאת גם להיזהר ממהלכים גדולים מדי עד שידעו במדויק מה הם מנסים להרוויח מהמהלך והאם ההשתלבות שווה זאת. אסטרטגיה מוצלחת של אומניצ'אנלס אינה יכולה להסתפק בתוצאות פושרות, ולהבטיח לקמעונאי אך ורק הישרדות, אלא היא חייבת לדלוור חידוש ערכי שיחשב כמהפכה בחווית הלקוח. קמעונאים ימצאו כי החיבור בין הדיגיטל לפיזיקל מחמיא לשני האספקטים של הסחר באופן הדדי,במקום שיסית את האחד בשני דרך הַתַחרוּת. וכך, כפועל יוצא, יגדיל את המכירות ויוריד עלויות הודות להתייעלות. אנו כפי הנראה נראה יותר ויותר יישומים של רעיונות חדישים שמשתרשים בשטח. כל זאת כשבמקביל לקוחות ועובדים מציעים מצידם חדשנות מתוך התנסויות ומפגשים שהם חווים מסביבם. בימים אלו ובאקלים הקיים, מידע ורעיונות עשויים בקלותלצמוח ולשגשג, והקמעונאים יכולים ללמוד מההתרחשות המודרנית ולקחת לתשומת ליבם את היתרון שבשילוב שנ ההיבטים ובכך לייצר נקודת זינוק חדשה לקראת ההצלחה העסקית !

About author View all posts

urianzohar

אני- זהר אוריין, יועצת בתחום של חדשנות באמצעות דיגיטל וטכנולוגיות
השירותים שלי : ייעוץ אסטרטגי לחברות ומותגים גדולים
בניית אסטרטגיה של חדשנות דיגיטלית
יצירת קונספטים למוצרים ולשירותים דיגיטליים
חקר הטרנדים המובילים ושימוש במקרי בוחן מרחבי העולם

5 CommentsLeave a comment

  • […] בעיני, גישת הlive tiles מעלה את הגולש לרף חדש שהופך את המסך בו הוא נמצא למרכז התקשורת ולמוקד החיים של התוכן שלו. כל גישת הטאץ’ משתנה דרך התפישה הזו כי למעשה כבר אין זה משנה מאיפה מגיע התוכן – הוא “מהונדס” ומפורמט בהתאמה לצרכים האפקטיביים – והוא בהחלט פרסונאלי. במציאות של היום כשארגונים מבינים שהם צריכים לאמץ את גישת האומניצ’אנלס ולתת ללקוח חוויה אחידה לא משום שהם רוצים בכך – אלא כי לכך הלקוח מצפה – המענה של מיקרוסופט בהחלט עשה כאן כברת דרך בצורה הנכונה. מחקרים מראים כי הצרכנים מצפים לפשטות, לאחידות, תוך גישה ישירה וקלה למכלול פעולותיו . (מי שרוצה לקרוא על הנושא המפורט באריכות יכול לקרוא את הפוסט הבא –  Link ) […]

כתיבת תגובה

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Follow

Follow this blog

Get every new post delivered right to your inbox.

Email address