הרשומה הזו מתבססת על מסמך מדהים שמצאתי ברשת, מטעם Harvard Business Review : אני מצרפת בלינק את המסמך המקורי ומחלצת לכם את עיקרי הדברים, אותם אדגיש בפוסט זה. למסמך המקורי : Link. מדובר בחומר לימודי ממדרגה ראשונה, אוציא לכם את הדברים המשמעותיים ביותר, על מנת שיהוו עבורכם אבן דרך ומכיוון שהמסמך גדוש בתובנות משמעותיות שעליהן איני רוצה לפסוח, אחלק אותו למעשה לשלוש רשומות : ההקדמה, ההמשך : בפרקטיקה, מה בפועל תוכלו לעשות עם המידע, ולבסוף התמקדות בארגוני קמעונאות שמתכוונים לעבוד בתפישת הOmnichannel, עליה אפרט בהמשך הרשומה. מקווה מאוד שתהנו כמוני מעושר המידע ומהדיוק המאפיין את הסיפור הזה שHBR מספרים לנו פה – סיפור שלמעשה כולנו חווים תוך כדי תנועה כצרכנים וכאנשי שיווק.
מידֵי חמישים שנה בערך, קמעונאים עוברים מהפך הנובע מ”מציאות בהפרעה” – במבט לאחור על המציאות שלפני כמאה שנים, הגדילה של הערים והחדירה של תשתית הרכבות שכבר נמצאה בעלייה, הפכו את המציאות המודרנית לקרקע הרבה יותר נוחה למסחר, ועל אותה קרקע התאפשרה מגמת הקמת חנויות הכלבו הגדולות. חמישים שנה מאוחר יותר הגיעה התחבורה עד למאסה קריטית של רכבים, ומהר מאוד חווית הצריכה בקניונים התפתחה ועברה למרכז הבמה ובכך שינתה למעשה לחלוטין את מבנה הצרכנות המבוסס מיתחמי כולבו עירוניים. שנות ההמשך, ובמיוחד 1960 ו1970 הראו פריסה של רשתות מותג בהנחה – Discount Chains כמו וואלמארט – ומיָד לאחר מכן חנויות הביג בוקס הגיעו עם “הקילר קטגוריות” כמו הום דיפו ועוד. כל המהפכות הללו למעשה הפחיתו את ערכם של הקניונים כפי שהכרנו עד כה.
לרוב, מֵעבר להכרה בדינאמיקה הזאת, מתברר כי הקמעונאים נקשרים יותר לפורמאטים קיימים ולא ממש ממהרים לצלול אל פורמאטים חדשים שבסופו של דבר מושכים את הווליום הפרסומי מהעסקים שלהם אל מקום חדש. ממש כבכל סיטואציה שניתקלת ב“הפרעה” או זעזוע – כך הקמעונאות הדיגיטלית שמשפיעה באמצעות הטכנולוגיה על רצפת המכירה התחילה גם היא ברגל מעורערת. להקה של קמעונאים מבוססי אינטרנט הֵחֵלו בתחילת 1990 לנוע – אמזון ועוד מיזמים מסוגה אימצו את מה שקרוי המכירות המקוונות. זמן מה הכל היה מעולה ונראה היה שיש צמיחה ופרוספריטי, עד להתפוצצות הבועה dot-com bubble. הבועה מחתה למעשה חצי מאתרי הקומרס ויצרה סוג של שינוי שמאפשר לקמעונאים להבחין בהזדמנות בצורה הרבה יותר מציאותית.
כיום, המציאות הכלכלית קצת יותר ברורה ויציבה וחברת המחקר פורסטר מעריכה כי איקומרס בימים אלו מתקרב לסדרי גודל של 200 מיליארד ברווניוז בארה”ב לבדה והוא משחק תפקיד בולט שמתבטא כמותית בכ9 אחוז מסך המכירות הכללי. (יותר מחמישה אחוז לעומת שנים קודמות). יש לקחת בחשבון שבאנגליה המספרים עומדים על כ10 אחוז, שלושה אחוז באסיה פסיפיק, ושני אחוזים באמריקה הלטינית. גלובאלית, קמעונאות דיגיטלית דוהרת אל עבר אומדן מספרי של כ15 – 20 אחוז מסך המכירות הכללי. כמו כן צריך לקחת בחשבון שקמעונאים דיגיטליים הם כיום תופעה רוֹוַחַת מאוד, וכי אתרים כמו אמזון למשל מפיקים החזר השקעה אמיתי שהוא משמעותי הרבה יותר מ”היבול” הקמעונאי במציאות הפיזית.
מה שאנו רואים כיום הוא רק ההתחלה. בקרוב אף יִקְשֶה בכלל להגדיר מה זה איקומרס, שלא לדבר על ההתיימרות להעריך ולמדוד את היקפו. האם מדובר באתר איקומרס כשלקוחות מגיעים לחנות ורוכשים ישירות און ליין מרצפת המכירה ? או לחילופין כשהם באים לנקודת המכירה, מחפשים את המוצר בסטוק ומזמינים מאתר מותאם מובייל לכתובת רלוונטית ישירה (במקום שירכשו פיזית ברצפה הקמעונאית) ? ומה אם הלקוח קונה בחנות אחת, משתמש בסמארטפון שלו כדי למצוא מחירים טובים יותר באחרת, ואז מזמין את מה שבחר און ליין לאיסוף המוצר אוף ליין ? מומחים מעריכים כי הנגישות לאינפורמציה בדיגיטל כבר עכשיו משפיעה על כחמישים אחוז מכלל המכירות בחנות, ונתון זה מספר שהמסחר המקוון רק גדל יותר ויותר, ובמהירות רבה.
ככל שהיא מתפתחת, הקמעונאות הדיגיטלית תופסת תאוצה ונכנסת לתחום רב-ערוצי ואמורפי שמצריך שם חדש : Omnichannel Retailing – קמעונאות מחוברת בכל הערוצים ! השם משקף מצב שבו קמעונאים יוכלו לקיים תקשורת עם לקוחות דרך מספר רב של ערוצים – דהיינו דרך האתר, החנות הפיזית, וכן שיווק ישיר במייל, קטלוגים, קול סנטר, סושייל מדיה, מכשירי מוביל, קונסולות משחקים, טלוויזיה, אפליקציות של נטוורק, שירותים הביתה ועוד. רק אם הם יבינו את המציאות המשתנה ויאמצו שיטות עבודה עדכניות שמאלצות אותם לראות את הדברים מפרספקטיבה חדשה הם יזכו לשרוד את התקופה המשתנה הזו. בעוד שההשתכללות מאפשרת להם לעשות אינטגרציה בין הערוצים החדשים והישנים לשם הפקת חווית לקוח אחידה, הרי ללא שינוי מצידם הם כפי הנראה לא יהיו מסוגלים להתמיד ולא יישארו כשחקנים משמעותיים ומובילים במשחק.
להגדיר מחדש את הצרכנות ממש מנקודת האפס – ההתחלה של כל אסטרטגיה, כזו למעשה דורשת בבסיסה את עצם ההכרה במציאות הדינאמית של ימינו. בכירים בעולם הקמעונאות חייבים לגלות אחריות מקצועית ולהבין שהטכנולוגיות החדשות נכנסות לשוק המסחרי המקוון מהר, הן נעשות זולות יותר וורסטאליות יותר. עליהם להעריך בצורה חכמה איך המציאות הדיגיטלית עומדת להשפיע על האירגון בקטגוריה שֶׁבָּה הם פעילים – ולצפות מראש את ההשלכות ואת האפקט שלהן על התעשייה ועל הצרכנים. הם צריכים לעצור לרגע ולחשוב מה הם היו עושים בשונה ממנהגם כיום אילו האמינו באמת ובתמים ש20 אחוז מהמכירות אכן יהפכו בקרוב למכירות דיגיטליות – וששמונים אחוז מהמכירות יהיו מושפעות בצורה ניכרת ובאופן מעשי מאותה מציאות דיגיטלית. על רקע אותה חשיבה הם צריכים לצאת לפעולה ולשקלל את צעדיהם הבאים – האם למשל רצוי להם להמשיך ולפתוח חנויות פיזיות נוספות ? ואם כן, איך עליהן להיראות והאם הן תהיינה שונות ומותאמות מבחינת עיצובן בעקבות ההשפעה הטכנולוגית. השאלה המנחה היא איך למעשה נוכל להתאים את עצמנו אל עולם שבו אלמנט המחיר נעשה שקוף יותר ויותר ? מה קורה בשטח כשהפעילות בקטגוריות מסוימות מייצרת טרפיק שמכוון יותר ויותר אל האון ליין וכפועל יוצא מושכת פחות לקוחות לתוך החנות עצמה ? סיטואציות כאלו קוראות לעשייה מחודשת שתתחיל ממש מאפס בצורה שדורשת מהקמעונאי לבדוק את עצמו בכל רוחב פס הפעילות שלו וכתוצאה מכך לייצר חדשנות המוּנעת מהפרספקטיבה של התמורות המתחוללות במציאות מסחרית משתנה !
עיצוב מחדש של עולם הקמעונאות מתוך תפישת ה Omnichannel Retailing היא תופעה שהולכת וגדלה. אכן כפי שמתבהר מיום ליום, “הלקוחות רוצים הכל”. הם רוצים לזכות ביתרונות שמגיעים מהצד של הדיגיטל, כמו מידע יותר רחב ועשיר, אינפורמציה מפורטת על מוצרים, ובמקביל – ביקורות וטיפים מלקוחות אחרים לגבי המוצרים של המותג. הם רוצים לקבל בד בבד את יתרונות החנות הפיזית, כגון שירות לקוחות פרסונאלי, היכולת לגעת במוצרים, וליהנות מסגולתה של הקניה הפיזית להפוך לאירוע חווייתי. ראוי לקחת בחשבון שהצרכן החדש אינו מוגדר כטיפוס אחד – אלא יש צרכנים שונים תת סגמנטים של הצרכן הדיגיטלי החדש, והם יעדיפו לצרוך בדרכים שונות על פי איפיוניהם האישיים. אבל כל הלקוחות כולם רוצים לרוב דבר אחד ברור – כמה שיותר אינטגרציה בין העולם הדיגיטלי לבין העולם הפיזי. האתגר הוא אם כן עבור קמעונאים ליצור את האינוונטאר שמגשים את החזון הזה בחיי המעשה. השאיפה להצליח ולנצח במגרש של הלקוחות הללו מתגלמת בסיכוי הממשי להגדיל את הרווחיות ולייצר צמיחה הלכה למעשה.
עד כאן למעשה הפוסט הראשון. בפוסט השני אתמקד כמו שאמרתי בפרקטיקות שנובעות מהמסמך המקורי של HBR, פרקטיקות שתעזורנה לכם לראות את הדרך ביתר בהירות ובאופן שגם יהוו עבורכם כלים לעבודה.
